La frase la sentiamo spesso: i miei venditori non spingono abbastanza. Detta così suona come un problema di motivazione, e la soluzione che viene in mente per prima è sempre la stessa, alzare le provvigioni. A volte funziona per qualche mese. Quasi mai funziona davvero, perché il problema, nove volte su dieci, non è quanto paghi, ma cosa chiedi e come lo misuri.

La provvigione premia il passato, non guida il futuro

Le provvigioni hanno un limite strutturale: arrivano dopo. Premiano ciò che è già successo, ma non dicono al venditore cosa dovrebbe fare oggi per andare meglio domani. Inoltre, se sono legate solo al fatturato, rischiano di spingere esattamente i comportamenti sbagliati: vendere tanto a margine basso, inseguire il cliente grosso e trascurare i piccoli, scontare pur di chiudere. Paghi di più e guadagni di meno. Capita più spesso di quanto si pensi.

Dai obiettivi che parlano la lingua giusta

Un venditore lavora meglio quando sa esattamente cosa ci si aspetta da lui, e non solo in termini di fatturato totale. Quanti nuovi clienti aprire in un trimestre. Quale margine minimo tenere. Quali prodotti spingere, quelli su cui l'azienda guadagna davvero. Su quali clienti dormienti tornare. Obiettivi così sono concreti, verificabili e, soprattutto, sotto il controllo della persona. Il fatturato è un risultato; questi sono comportamenti, e i comportamenti si possono guidare.

Condividere i numeri, non nasconderli

C'è ancora chi tiene i numeri commerciali come un segreto, per timore che i venditori si montino la testa o chiedano di più. Quasi sempre è un errore. Un commerciale che vede il proprio margine, la propria conversione, il proprio andamento rispetto all'obiettivo, è un commerciale che può correggersi da solo. La trasparenza, qui, non è buonismo: è lo strumento di gestione più economico che esista. I numeri condivisi responsabilizzano; i numeri nascosti deresponsabilizzano.

Il valore di una rete allineata

Quando ogni venditore sa qual è la sua parte, conosce i suoi numeri e ha pochi obiettivi chiari oltre al fatturato, succede una cosa interessante: la rete smette di essere un insieme di individui che tirano ciascuno per conto suo e diventa una squadra che spinge nella stessa direzione. Non è una questione di caratteri o di motivazione innata. È quasi sempre una questione di metodo. E il metodo, a differenza del talento, si può costruire.